dr Artur Smolik

29/08/2026

Coraz więcej firm działa dziś w warunkach nadmiaru: produktów, danych, technologii, projektów i inicjatyw.

Problemem przestaje być samo „czy potrafimy zrobić więcej?”. Coraz częściej kluczowe staje się pytanie: czy potrafimy lepiej wybierać, na czym warto się koncentrować?

W najnowszym artykule analizuję zjawisko zarządzania nadmiarem i pokazuję, dlaczego profesjonalizacja zarządzania może stać się jednym z ważniejszych źródeł przewagi konkurencyjnej w XXI wieku.

Jeżeli interesują Państwa praktyczne analizy dotyczące zarządzania, strategii i przywództwa, zapraszam na moją stronę, gdzie publikuję pełne artykuły i materiały rozwijające te zagadnienia.

26/08/2026

Menedżerowie w Polsce i na świecie stoją dziś przed niemal niemożliwym zadaniem pogodzenia nowych, twardych wymagań zarządów z rosnącymi oczekiwaniami pracowników w zakresie elastyczności. W efekcie na naszych oczach rozgrywa się kryzys, który wg raportu Gallupa nazwać można „kurczącym się przywilejem bycia menedżerem”.

Globalne zaangażowanie liderów gwałtownie spadło w ostatnim roku z 27% do zaledwie 22%. Dla polskich organizacji, w których ogólne zaangażowanie pracowników i tak znajduje się na krytycznie niskim poziomie 8%, to potężny dzwonek alarmowy.

Dlaczego to kluczowe wyzwanie dla biznesu?

Menedżer nie jest po prostu kolejnym ogniwem w strukturze. Aż 70% zaangażowania zespołu zależy bezpośrednio od jego lidera. Kiedy menedżer traci zaangażowanie, jego zespół automatycznie idzie w jego ślady, co bezpośrednio uderza w produktywność, absencję i wyniki finansowe firmy.

Czas najwyższy na głośne i wyraźne postawienie sprawy, polegające na refleksji, iż zarządzanie ludźmi to nie jest po prostu „dodatek” do dotychczasowych obowiązków eksperckich, to odrębna profesja i twarda umiejętność, która wymaga profesjonalnego przygotowania.

Niestety, dane są bezwzględne i stwierdzają jednoznacznie, że mniej niż połowa menedżerów na świecie (44%) kiedykolwiek otrzymała jakiekolwiek szkolenie z zakresu zarządzania. Oczekujemy od liderów wybitnych rezultatów w dobie transformacji cyfrowej i sztucznej inteligencji, nie dając im do ręki elementarnych narzędzi.

Dane z wieloletnich badań nad organizacjami wdrażającymi najlepsze praktyki pokazują, że systematyczne podejście do rozwoju kompetencji menedżerskich przynosi wymierne korzyści:

--> Ograniczenie skrajnego niezaangażowania o połowę
Podstawowe szkolenie z zakresu ról i odpowiedzialności wystarczy, by uratować liderów przed poczuciem „tonięcia” i o połowę zmniejszyć odsetek aktywnie niezaangażowanych menedżerów.

-->Wzrost efektywności o 20-28%
Wyposażenie menedżerów w konkretne, praktyczne techniki coachingowe przekłada się na trwałą poprawę ich wskaźników wykonawczych.

-->Wzrost dobrostanu liderów do 50%
Samo szkolenie podnosi poziom dobrostanu liderów z 28% do 34%. Jeśli jednak otrzymają oni realne, aktywne wsparcie w rozwoju ze strony organizacji, wskaźnik ten szybuje do poziomu aż 50%.

Liderzy nie potrzebują dziś kolejnych haseł o „odporności psychicznej”. Potrzebują redefinicji swojej roli, jasnych oczekiwań i profesjonalnego rozwoju kompetencji przywódczych jako rzemiosła. Tylko traktując zarządzanie jako pełnoprawną profesję, możemy zbudować organizacje odporne na kryzysy i gotowe na nadchodzące zmiany.

Jakie są Twoje doświadczenia?

Czy w Waszych organizacjach menedżerowie otrzymują realne wsparcie w rozwoju kompetencji przywódczych, czy wciąż dominuje podejście „wrzucenia na głęboką wodę”?

Refleksje na podstawie raportu Gallupa - State of the Global Workplace. The Human Side of the AI Revolution. 2026 REPORT

22/08/2026

Strategia jest jednym z tych pojęć w zarządzaniu, które wszyscy znają, ale które w praktyce organizacyjnej może oznaczać bardzo różne rzeczy. Dla jednych będzie kilkuletnim planem działania, dla innych zbiorem celów, wizją rozwoju, prezentacją zarządu albo listą strategicznych projektów. Podczas majowego (12.05.2026 r.) konwersatorium „Wyzwania Zarządzania” próbowaliśmy spojrzeć na strategię z perspektywy znacznie bliższej codziennemu zarządzaniu i odpowiedzieć na pytanie: po czym właściwie można poznać, że organizacja ma strategię i rzeczywiście się nią kieruje?
Zapraszam do podsumowania konwersatorium, także w wersji audio :)

https://www.artursmolik.com/post/strategia-jako-system-decyzji-refleksja-po-konwersatorium-wyzwania-zarz%C4%85dzania-dr-artur-smolik

08/08/2026

Menedżer, który ignoruje pomysły swoich pracowników, jest skończonym głupcem. Tak powiedziałby dziś Henri Fayol.

To współczesna parafraza, ale dobrze oddaje sens jednej z jego 14 zasad zarządzania. Fayol uważał, że inicjatywa pracowników, połączona z inicjatywą kierownictwa, jest wielką siłą organizacji.

Menedżerowie często oczekują samodzielności, zaangażowania i odpowiedzialności. Jednocześnie niekiedy sami skutecznie je ograniczają: podejmują wszystkie decyzje, poprawiają każdy pomysł, nie tolerują odmiennych opinii i reagują krytyką na błędy.

Pracownicy szybko rozpoznają takie warunki. Z czasem przestają proponować usprawnienia i zaczynają wykonywać wyłącznie to, czego się od nich wymaga.

Zasady Fayola nadal mogą pomagać współczesnym menedżerom w ustalaniu priorytetów. Przypominają o potrzebie jasnej odpowiedzialności, wspólnego kierunku, sprawiedliwości, dyscypliny, inicjatywy i współpracy.

Warto więc zadać sobie kilka pytań:

Czy moi pracownicy mogą otwarcie zgłaszać pomysły?
Czy rzeczywiście słucham ich opinii?
Czy pozostawiam im przestrzeń do samodzielnych decyzji?
Czy sposób, w jaki reaguję na błędy, wspiera inicjatywę, czy ją wygasza?

Menedżer nie musi akceptować każdego pomysłu. Powinien jednak stworzyć warunki, w których ludzie nie boją się myśleć, proponować i brać odpowiedzialności.

31/07/2026

[KIEDY SPADAJĄ WYNIKI ZESPOŁU] Gdzie najczęściej szukamy przyczyn?

W trudnej sytuacji rynkowej, niewystarczającym budżecie, błędnych procesach albo braku zaangażowania pracowników.

Znacznie rzadziej zaczynamy od oceny jakości zarządzania.

A przecież to menedżer każdego dnia ustala priorytety, podejmuje decyzje, deleguje zadania, rozlicza odpowiedzialność, reaguje na konflikty i przekłada strategię firmy na działania zespołu. Jego sposób zarządzania bezpośrednio wpływa na warunki, w których ludzie pracują i osiągają wyniki.

Niejasne oczekiwania, mikrozarządzanie, unikanie trudnych rozmów, tolerowanie niewłaściwych zachowań czy częste zmiany decyzji stopniowo osłabiają zespół. Najpierw pojawiają się napięcia, spada zaufanie i odpowiedzialność. Później skutki stają się widoczne w efektywności, rotacji i wynikach finansowych.

Polskie dane Randstad pokazują, że 38% pracowników odeszło kiedyś z firmy z powodu braku zaufania do kadry menedżerskiej. Jednocześnie wiele organizacji nadal awansuje najlepszych specjalistów na stanowiska kierownicze bez odpowiedniego przygotowania do zarządzania ludźmi.

Dlatego: „Kiedy spadają wyniki zespołu, firmy, przyczyn najpierw szukaj w jakości zarządzania jego menedżera. To tam często rodzą się problemy, napięcia i dysfunkcje, które później obniżają zaangażowanie, efektywność i wyniki całego zespołu.”

Taka diagnoza powinna obejmować jakość komunikacji, sposób podejmowania decyzji, poziom zaufania, standardy odpowiedzialności oraz zdolność menedżera do rozwijania samodzielności pracowników.

Jak reagują organizacje, które znacie, gdy spadają wyniki, czy analizują jakość zarządzania, czy zwiększają presję na pracowników?

22/07/2026

Czy można mieć duże doświadczenie menedżerskie, a mimo to coraz częściej podejmować decyzje intuicyjnie?

Czy można znać główne zasady skutecznego przywództwa, ale nie stosować ich we własnej pracy?

Z perspektywy 35 lat pracy w biznesie, 19 stanowisk zarządczych i doświadczeń zdobytych w 12 branżach widzę, że problemem wielu menedżerów nie jest brak wiedzy. Często problemem jest brak dystansu.

Wraz ze wzrostem odpowiedzialności rośnie liczba decyzji, presja otoczenia i złożoność problemów. Jednocześnie zmniejsza się przestrzeń na szczerą informację zwrotną. Powstaje wówczas niebezpieczna pętla:

📍 własna diagnoza → własna interpretacja → własna decyzja → własne uzasadnienie.

Dane Deloitte pokazują, że:

• 36% menedżerów nie czuje się odpowiednio przygotowanych do zarządzania ludźmi,

• 40% wskazuje, że po objęciu roli menedżerskiej pogorszył się stan ich zdrowia psychicznego,

• pracownicy przeznaczają średnio 41% czasu na działania, które nie tworzą bezpośredniej wartości dla organizacji.

Dlatego mentoring nie powinien być traktowany jako pomoc dla osób, którym brakuje kompetencji. To powinna być profesjonalna przestrzeń, w której doświadczony lider może:

• oddzielić fakty od własnych interpretacji,

• rozpoznać powtarzające się schematy działania,

• ograniczyć paraliż analityczny,

• lepiej delegować odpowiedzialność,

• odzyskać koncentrację na tym, co naprawdę ważne,

• skonfrontować swoje decyzje, zanim ich konsekwencje odczuje organizacja.

Jeden z menedżerów powiedział mi kiedyś:

„Ja wiem, co powinienem robić jako lider. Tylko tego nie robię”.

To zdanie trafnie pokazuje, że pomiędzy wiedzą a działaniem znajduje się przestrzeń zbudowana z nawyków, obaw, presji i utrwalonych przekonań.

I właśnie w tej przestrzeni zaczyna się prawdziwa praca mentoringowa.

Warto pamiętać, że mentoring nie zastępuje doświadczenia. Pomaga lepiej je wykorzystywać. Nie odbiera liderowi odpowiedzialności. Pozwala podejmować ją bardziej świadomie. I nie daje prostych recept. Poprawia tylko lub aż jakość myślenia, które prowadzi do lepszych decyzji.

Na koniec warto zadać sobie jedno pytanie:

Czy masz osobę, z którą możesz bezpiecznie, szczerze i merytorycznie skonfrontować swoje decyzje?

15/07/2026

Awans to dopiero początek.

Wiele osób marzy o stanowisku kierowniczym.

Niewielu zdaje sobie sprawę, że właśnie wtedy zaczyna się najtrudniejszy egzamin.

Nowy lider często próbuje robić dokładnie to, co wcześniej przynosiło mu sukces jako specjaliście.

I właśnie dlatego wpada w pułapki.

Przygotowałem listę przedstawiającą 7 najczęstszych błędów liderów po awansie.

Znajdziesz w niej praktyczne wskazówki oparte na badaniach Gallupa, McKinsey, Deloitte, Harvard Business Review i wieloletniej pracy z menedżerami.

Sprawdź, czy któraś z tych pułapek dotyczy również Ciebie lub osób, z którymi pracujesz.

💬 Napisz w komentarzu:

Która z nich obserwujesz najczęściej?

09/07/2026

Po co nam wzrost gospodarczy, wzrost firmy, jeśli nie poprawia jakości życia?

Czy lider powinien dziś myśleć dalej niż kwartalny lub roczny budżet?
Czy technologia naprawdę pomaga nam pracować mądrzej, czy tylko szybciej się przeciążać?
Czy firma może być skuteczna, jeśli traci z oczu człowieka lub go uprzedmiatawia?

To pytania, które coraz częściej wracają w refleksyjnych rozmowach o zarządzaniu.

W najnowszym Biuletynie MANAGER_EDU_PL pokazuję, że nowoczesne przywództwo nie może opierać się wyłącznie na KPI, modelach, procedurach i krótkoterminowym wyniku.
Dziś lider i firma potrzebuje czegoś więcej:
✅ odwagi myślenia strategicznego,
✅ rozumienia psychologii ludzi i zespołów,
✅ odpowiedzialnego podejścia do technologii,
✅ troski o dobrostan i sens pracy,
✅ etyki menedżerskiej, która nie jest dekoracją, ale realnym systemem podejmowania decyzji.

Prawdę mówiąc organizacje rzadko przegrywają tylko dlatego, że źle wykonują codzienne zadania. Zdecydowanie częściej przegrywają dlatego, że zbyt późno zaczynają zadawać pytania o przyszłość, sens i kierunek.

📛 Zarządy zbyt długo wierzą, że dotychczasowy sukces będzie trwał sam z siebie.
📛 Zbyt długo mylą aktywność z efektywnością.
📛 Zbyt długo traktują ludzi jak zasób, a nie jak źródło energii, odpowiedzialności i zaufania.
📛 Zbyt długo uznają, że wynik finansowy może zastąpić sens, wartości i wiarygodność.

Tymczasem prawdziwe przywództwo zaczyna się tam, gdzie menedżer potrafi zapytać nie tylko: „ile zarobimy?”, ale także: „jaką organizację budujemy?”.

I firma powinna być efektywna, ale ludzka.
Ambitna, ale odpowiedzialna.
Nowoczesna technologicznie, ale zakorzeniona w wartościach.
Skuteczna dziś, ale zdolna przetrwać jutro.

O przywództwie jest mój najnowszy tekst, na czasy niepewności, w którym strategia, psychologia i etyka biznesu stają się nie dodatkiem, lecz fundamentem zarządzania.

Jeśli zarządzasz zespołem, firmą lub zmianą, zachęcam do lektury, subskrybowania biuletynu i własnej odpowiedzi na pytanie:

‼️ Jakiego przywództwa, Twoim zdaniem, potrzebujemy dziś najbardziej?

hasztag hasztag hasztag hasztag hasztag hasztag hasztag hasztag hasztag hasztag

Współczesny menedżer bardzo często działa pod presją bieżących wyników. Cele miesięczne, kwartalne, roczne, wskaźniki, budżety, KPI, marże, koszty, rentowność. To wszystko jest potrzebne. Problem zaczyna się wtedy, gdy organizacja zaczyna widzieć tylko to, co mierzalne tu i teraz. W...

05/07/2026

[PIŁKARZ CZY MENEDŻER?] Na pierwszy rzut oka boisko i sala zarządu to dwa różne światy. Ale im dłużej pracuję z menedżerami, tym częściej widzę, że skuteczność lidera nie zależy wyłącznie od wiedzy, doświadczenia czy narzędzi.

Bardzo często decyduje o niej coś głębszego: cechy wolicjonalne, czyli siła woli, konsekwencja, odporność i zdolność działania pod presją.

Refleksja przyszła do mnie podczas Mistrzostw Świata w piłce nożnej, gdy obserwowałem drużyny o mniejszym potencjale sportowym, które potrafiły walczyć jak równy z równym z największymi potęgami.

W futbolu piłkarz musi podejmować decyzje w ułamku sekundy. Musi wrócić do gry po błędzie. Musi działać pod presją wyniku, kibiców, przeciwnika i własnych emocji. I musi wiedzieć, na co gra jego zespół.

W zarządzaniu jest bardzo podobnie.

Dobry menedżer nie tylko analizuje, ale podejmuje decyzje.
Nie tylko komunikuje, ale bierze odpowiedzialność.
Nie tylko motywuje innych, ale sam daje przykład dyscypliny.
Nie tylko reaguje na problemy, ale potrafi je wyprzedzać.
Nie tylko wyznacza cele, ale utrzymuje koncentrację zespołu na tym, co naprawdę ważne.

Dlatego zebrałem 6 cech, które łączą przywództwo i futbol:

Decyzyjność
Odwaga i asertywność
Wytrwałość i samodyscyplina
Odporność na stres
Proaktywność
Koncentracja na celu

Talent pomaga. Wiedza pomaga. Doświadczenie pomaga.
Ale w trudnych momentach o wyniku bardzo często decyduje siła woli lidera.

Która z tych cech jest dziś najważniejsza w pracy menedżera?

Napisz w komentarzu: 1, 2, 3, 4, 5 lub 6 i krótko uzasadnij.

29/06/2026

Nie każdą nagrodę można kupić. Są takie, na które trzeba sobie zapracować… sercem, profesjonalizmem, zaangażowaniem.

We wtorek, 23.06.2026 r. podczas obron prac dyplomowych na @ miałem przyjemność być promotorem 13 fantastycznych studentów kierunku zarządzanie.

Byłem wymagający. Stawiałem wysoko poprzeczkę. Dlatego tym bardziej wzruszyła mnie niespodzianka, którą otrzymałem od moich Dyplomantów – statuetka z napisem „Wybitny Mentor”.

To nie jest dla mnie nagroda za bycie promotorem. To symbol wspólnej drogi, rozmów, wyzwań, inspiracji i rozwoju.

Największą satysfakcję daje świadomość, że można pozostawić po sobie coś więcej niż wiedzę – można pozostawić motywację, odwagę i wiarę we własne możliwości.

Dziękuję. Jestem wzruszony i ogromnie wdzięczny. 🙏